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咨询热线：0716-8918888 任顺挺：我从不将就 ——访荆州大明眼镜董事长任顺挺
三国时期，荆州便是作当时的政治、经济、军事、文化的交叉点和汇聚点，点以带面、面关全局。《三国志》中对荆州的描述，足见其作为战略要地的重要性：“北据汉、沔，利尽南海，东连吴会”。然而当年，关羽的一时大意，导致了这个战略要地的失手。如今，荆州大明眼镜董事长任顺挺，却在这块宝地上运筹帷幄，用23年的时间，将大明眼镜做成了让荆州消费者认可的品牌。在他的经营理念中既有“上善若水，顺势而为”的老子道家思想，也有“天行健，君子以自强不息”的周易哲理。面对不断变化的市场形势，任顺挺从不将就。
18岁，是对未来充满迷茫又对世界特别渴望的年纪，每个人的18岁都会有一个自己专属的记忆，而任顺挺的18岁，“眼镜”一定是他抹不去的记忆。
上世纪八十年代末期，许多眼镜的售卖和修配都还只是通过流动摊贩走街串户的叫卖，当时的人们对眼镜似乎并没有太多的概念，能把眼镜看作商机的人也不太多。任顺挺就是在那个时候跟着舅舅来到河南洛阳开始经营大明眼镜，从此开始了他与眼镜的不解之缘。对那时的他来讲，眼镜里似乎蕴藏着一个神秘的世界，想要打开这新世界的大门首先需要找到一个突破口，于是他从验光开始学起，慢慢了解不同种类的镜架和镜片，闲来无事的时候，也总爱拿着一副眼镜在手上把玩，仔细端详，似有无限乐趣。慢慢地，经过了两三年的淬炼，任顺挺在验光方面已经能够独当一面，对眼镜的兴趣也愈发浓厚，于是，他开始萌生自己创业的想法。
最开始，任顺挺和朋友合伙在山西太原开起了自己的第一家门店，虽说是合伙开办，但由于合伙人对眼镜并不是太了解，再加上对其他产业的投资兴趣，门店几乎都是由任顺挺独自一人在打理。每天天刚亮就开门，一直营业到深夜。除了验光以外，任顺挺还得负责接待、销售和加工，有时候甚至忙得连饭都顾不上吃，加上北方冬天严寒，这对任顺挺的身心都是一个巨大的考验。
半年过后，任顺挺带着自己投资的设备南下到与家乡浙江纬度相同的湖北，这里气候宜人。为了重新选址开店，任顺挺几乎跑遍了整个湖北省，最后被荆州的人文历史所吸引，经过多方面的综合考虑，1993年，决定扎根在这座历史古城。
那时的荆州还鲜有独立的眼镜门店，刚开业的时候，消费者似乎对“大明眼镜”并不是太了解，门店也因此显得特别的冷清。为了能够打开市场，让消费者接受认可“大明眼镜”，尽管已经招有店员，任顺挺依旧亲自接待每一位顾客，为他们验光、加工镜片，每一副交给消费者的眼镜都经过自己严格把关。不仅如此，当其他眼镜店还在使用比较劣质的镜片时，任顺挺从不将就，果断购进了上海日月镜片，这种镜片虽然成本较高，但透光率好，而且经久耐用，任顺挺始终相信要赢得消费者的信任，好的品质是不可或缺的。正是因为任顺挺对人对事认真的态度以及对品质的追求渐渐打动了荆州的消费者，店里慢慢有了回头客，甚至还有许多老顾客带来了新顾客，眼镜店的生意也慢慢有了起色，大明眼镜在当地的影响力渐渐扩大。
经过二十多年的苦心经营，任顺挺让大明眼镜在荆州站稳了脚跟，也在消费者中做出了口碑。但随着时代的不断发展，经济形势也不断发生了变化，同时，互联网的崛起让传统眼镜店开始面临着前所未有的压力。面对未知的发展趋势，任顺挺完全可以凭借多年的积累选择按兵不动，可他从不将就，要主动转型，“哪怕前面没有路，也要自己踏出一条路来！”
虽然下定了决心，可是转型应该从何入手，又该怎么转，最后要做成什么样子，这一切似乎都没有一个标准答案。任顺挺开始反复地问自己：和互联网相比，眼镜店不可取代的优势在哪里？不断地思考，不断地调整，最终决定，提升专业技术和服务质量，满足年轻消费群体对时尚的需求，将传统眼镜店向视光中心和快时尚等多种业态拓展延伸。
既然有了多业态经营的想法，但要想把不同的业态做好，首先就得细分市场，那么第一步就需要对市场有一个精准的定位。凭借自己多年积累的经验加上脚踏实地的对消费市场进行调研，任顺挺结合消费群体的年龄层次和视光需求将其分为四大类：幼儿类（6岁以内），关注点为幼儿视力发育，需要为他们做健康视力筛查与评估，筛查弱视、斜视及了解幼儿屈光状态，评估眼睛发育的未来趋势；青少年类（6-18岁），关注点为青少年近视度数的干预与延缓，主要做青少年视力保健；成人类（18-40岁），关注点为视疲劳与光伤害，要做到推荐给他们合适的产品；中老年类（40岁以上），关注点为眼睛健康及预防眼疾。任顺挺说：“通过对市场的分析，我认为，随着生活水平及顾客需求的不断提高，只有将传统验光升级成医学验光，从而成立视光中心才能满足现代生活的用眼需求，而我们要思考的不仅仅是怎样给顾客验配一副清晰眼镜，而是根据不同的需求给顾客一双明亮的‘眼睛’。”
有了充足的前期准备，任顺挺便开始思考具体的操作措施，然而目前国内对于视光中心尚未有一个标准的定义，这也就意味着想要向视光中心转型就得靠自己的不断摸索。不过好在任顺挺做任何事情前都会给自己理出一套清晰的思路，加上他认真拼搏的闯劲和虚心学习的态度，让他少走了许多“弯路”。“视光中心要想凸显自身专业，就必须得与优秀的专业团队合作，并且要配置国际先进的眼科检查设备，只有如此，才能更好地为每位顾客提供更健康、更清晰、更舒适的视觉生活品质。”于是，任顺挺花巨资聘请了资深的眼科医生、技师以及高级验光师、导诊和视觉训练师。在设备上，引进尼德克眼压计、多美角膜地形图、佳能眼底照相机等国际先进的眼科检查设备，为眼睛诊断及评估提供重要的参数。在产品结构上，增加了RGP、家庭视觉训练仪等。并在视光中心成立以后，办理了眼科门诊执照，由传统单一验光提升到验光手段多样化，进行预诊13 步，美式OEP26 步完美验光，散瞳，雾视，视功能检查，视觉分析及诊断处置；如果在检查过程中发现弱视、斜视、近视增长过快、视疲劳、术后康复以及视功能缺陷者，还将为他们量身制定具体的训练治疗方案，同时视光中心还为所有顾客建立详细的视力保健方案，为以后的视力发展提供参考依据。在任顺挺的悉心准备与大力推动下，视光中心逐渐有了起色，消费者之间口口相传，慢慢的也做出了口碑。
而在快时尚的经营方面，任顺挺主动向自己的儿子讨教，去了解80后、90后的价值观和消费观，正所谓“不打无准备之仗，方能立于不败之地”。要想做好快时尚，首先就得对80后和90后有一个清楚的认识：他们是走在时尚潮流最前端的人群，眼镜对于他们来说不仅仅是近视的必需品，还是时尚装饰的必备品，他们追求时尚、个性，能最快的发现并接受新鲜事物。因此，快时尚的经营就得主动将产品呈现在他们面前，去迎合他们的需求。
于是，任顺挺便开始谋局策划，首先从地理位置着手，将快时尚店铺开到人流密集的商业中心和繁华路段。其次，在装修风格上进行改变，灯光、色彩都采用明亮鲜艳的颜色，并增加自选区，尽量让消费者选购产品时能够更加方便、快捷。而在产品结构方面，则以时尚产品为主导，提高性价比的同时向消费者宣传“一人多镜”的理念。同时，所聘请的销售人员全都是年轻时尚一族，他们能与顾客在销售过程中产生共鸣，从而增加销售量。
经过一系列的布局，任顺挺的踏实勤奋也开始有所回报，除了传统店以外，视光中心和快时尚等不同业态的经营在不断的探索中逐渐成形，慢慢开始步入正轨，初见成效。
任何改变都不可能一帆风顺，在转型过程中，任顺挺也遇到了许多难，备感艰辛。但这并未使任顺挺畏首畏尾，改变初衷，反倒让他冷静思考、沉着应对，见招拆招，在不断修正中寻求解决问题的突破口。同时，家人和员工对他的支持也给了他巨大的勇气。
视光中心的成立也就意味着专业技术要有一个质的提升，但想要提升专业技术却并非一朝一夕之事，而需要做充足的准备，更需要持续不断地历练提升，为了能够解决这一问题，任顺挺从不将就，决定将以往所有的验光师都培训升级为视光师，除了验光以外，还得针对不同的消费者进行更深层次的视觉检查分析诊断并提供解决方案。为此，他花了近十年的时间，还特地聘请台湾留美博士陈振豪先生对店内的验光师进行长年定期的培训授课，并且每年定期派技术骨干到温州医学院、中山眼科医院和天津医学院进行深造和学习，增强专业知识，为顾客提供更好的服务。而在管理上特设专业事务部，通过定期开验光师会议，加强技术人员之间的专业分享与学习，并对视光中心的管理有着明确的计划及目标。在这漫长的准备期间，也给任顺挺带来了巨大的压力，付出的这么多值不值得是每个人都会担心的问题，但他并没有被这压力摧毁，反倒不急不躁，脚踏实地的做好每一件事，在压力中努力寻求自身价值。他说：“眼科医院的进驻、同行业的不断模仿，加上大品牌商的任务压力，从某种角度上来看也是在促使我们进行改变，而我需要做的就是在竞争中找到自身的优势，跟眼科医院比服务，跟同行比专业，跟顾客建立良好的信任感，才能更好的适应新的市场环境。”
而在视光中心成立以后，如何打开市场，让消费者能够了解和接受视光服务也成了摆在任顺挺面前的一大难题。这时的他开始学会了“换位思考”，只有站在消费者的角度去思考，才能了解他们的需求和想法，于是他开始试想自己作为消费者时，要如何才能接受一个还不是很了解的新鲜事物。最后他得出了结论，想要得到消费者的认可，那么必须让他们切身体会到视光中心能给他们带来的帮助和优质的服务。而视光中心主要针对的消费群体是青少年儿童，那么就得让他们及家长感受到视光中心能给他们带来的价值。于是，任顺挺着手与当地政府相关部门联系，争取能够在不同的学校里的选取一些班级进行试点，免费为他们做近视干预，例如改变教室的灯光，增加他们的户外活动，同时定期到视光中心做视力检查和视觉训练。然后用数据说话，让孩子们的近视发病率得到减少或控制。然而，这项举措也不太可能在短时间内让大众看到立竿见影的效果，而长时间的投入本身就带有巨大的风险，任顺挺却十分乐观，“哪怕最后没有取得想象中的效果，但至少我的行动已经帮助到了一批青少年。”
不仅如此，多种业态的拓展很容易导致管理上的混乱，如果将其完全分开，独立运作，势必会造成运营成本的大量浪费；如若混杂在一起，相互之间又将产生矛盾与冲突。如何理顺多业态和谐共存所谓关系，也是摆在任顺挺面前亟需解决的课题。由于三种不同业态的同时运营，所需求的人员、产品、管理都不相同，针对这些情况，任顺挺从不将就，开始整合资源，充分发挥用人之道，采用扁平化式的管理，在公司设立一个总的营运经理，掌管公司所有的营运工作。然后再将不同业态进行区分，变成不同的项目，每个项目都设有一个项目经理，每一个项目经理必须认可所负责项目的经营及运营理念，针对各自项目的特色和需要向人事部、采购部、市场部和专业视物部提出各自对人员、产品、管理及培训等方面的不同要求，同时积极配合营运经理，营运经理再不断的协调各项目，使各项目发挥各自最大的优势去满足各自不同的消费群体。
对于不同业态的经营，任顺挺认为自己现在做的只是根据市场的不同需求进行细分后的一个转型尝试，还需要不断的探索和完善。今后的路还很长，需要去做的还有很多，例如简化管理流程、保证产品的款式及质量，培养人才，留住人才等等。但这一切的一切，因为有了任顺挺对眼镜的热爱和认真的态度，完全有理由相信他会越做越好。
结语：
任顺挺这一路以来所付出的艰辛和隐忍，或许没有人比他有着更切身的体会。他所作出的每一个决定对于一个传统眼镜店的经营者来说都需要巨大的勇气，因为他身上背负的不光只是自己一个人的成败，更承担着家庭和所有员工的期待。但任顺挺从不将就，他认为一成
不变终将被市场所淘汰，于是他选择用自己的方式，稳扎稳打，只求在新的环境里不忘初心，继续坚守着当初的那份理想。
